معماری سازمانی در بستر یک برنامه مدیریتی برای تحول و نیز یک روش تحلیل-طراحی تکرارپذیر در سطوح مختلف راه‌اندازی می‌شود. برنامه مدیریتی معماری در کنار روش تحلیل-طراحی، قابلیت توصیف و مدل‌سازی دیدهای مختلف سازمان اعم از جهت‌گیری‌های راهبردی، خدمات کسب‌وکار، گردش اطلاعات و منابع زیرساختی را فراهم می‌کنند. در این بخش به موضوعات متنوع مرتبط با مدیریت معماری سازمانی پرداخته می‌شود.
1. مدیریت ذینفعان معماری
ذینفعان را می‌توان معادل اشخاص، تیم، نهاد یا کلاسی از این‌ها که به سیستم علاقه‌مند هستند، در نظر گرفت. همچنین دغدغه چیزی مرتبط با سیستم (سازمان) است که موردتوجه یک یا چندین ذینفع قرار دارد.
یکی از جوانب معماری (به‌عنوان نظام یا فراورده‌های معماری)، ایجاد مبنایی برای درک مشترک معماری بین ذینفعان مختلف سیستم-سازمان است، این ذینفعان برای نمونه می‌توانند شامل نقش‌های زیر باشند:
- حامی مالی معماری که هزینه معماری را تقبل کرده است.
- استراتژیست‌های سازمان که معماری را به‌صورت مفهومی تبیین می‌کنند
- برنامه‌ریزان که راه‌اندازی معماری را با طرح و نقشه سازمان‌دهی می‌کنند
- طراحان (مهندسان) که بخش‌های مختلف معماری را طراحی می‌کنند
- پیاده‌سازان که نقشه‌های معماری را پیاده‌سازی می‌نمایند
- پیمانکاران بیرونی که بخش‌هایی از راهکارهای معماری را تأمین یا تولید می‌کنند
- پشتیبانان که معماری یا محصولات پیاده‌سازی شده آن را نگهداری می‌کنند
هرکدام از این ذینفعان نسبت به معماری انتظارات و اولویت‌های خاص خودشان را دارند. برخی از این نیازمندی‌ها ممکن است با نیازمندی دیگر نقش‌ها مشترک باشد یا متفاوت یا حتی متضاد! (برای مثال برای یک نقش، کارایی و سرعت اولویت دارد، اما برای نقش دیگری امنیت که این دو ویژگی با یکدیگر در تقابل هستند). برای همه ذینفعان باید دیدها و مدل‌های مناسب معماری تهیه شود، این مدل‌ها ضمن اینکه باید قابل‌فهم و در سطح جزییات مناسب باشند؛ ضرورت دارد از جامعیت و سازگاری مناسبی هم در سطح کل سیستم (سازمان) برخوردار باشند. هر دیدگاهی که در معماری در نظر گرفته و در قالب تعدادی دید و مدل (فراورده) به ذینفعان ارائه می‌شود در پاسخ به مجموعه‌ای از نیازمندی‌های این نقش‌ها و الزامات معماری تهیه می‌شود.
مدل‌های معماری اگرچه با نمادهای متنوع و سطوح جزییات و تجرید مختلفی ارائه می‌شوند، اما نباید فراموش کرد همگی این مدل‌ها نوعی تصویربرداری (بازنمایی) از یک موجودیت منسجم هستند. با افزایش پیچیدگی و مقیاس یک سیستم، اهمیت اجرای صحیح برنامه‌ریزی، طراحی، ساخت و نگهداشت این توصیفات (مدل‌ها) بیشتر خود را نشان می‌دهد، همچنین کمیت و کیفیت مشارکت ذینفعان در معماری نیز افزایش می‌یابد.
موضوع مهم درباره ذینفعان معماری، چگونگی تعامل و کسب حمایت آن‌ها است. برای کسب نتایج مطلوب نباید صرفاً با زبان دستور و ضوابط کاری (اداری) با ذینفعان معماری رفتار کرد، صرف نمایش چند اسلاید از مفاهیم و کاربردهای معماری سازمانی انگیزه و اقناع لازم برای همراه شدن را ایجاد نمی‌کند. الزامات بالادستی و دستورات مدیران ارشد اگر با علاقه‌مندی بدنه سازمان همراه نشود به موفقیت نخواهد انجامید. علاوه بر توجیهات منطقی و فنی باید به روحیات و شرایط هرکدام از گروه‌های ذینفع توجه شود و برای هرکدام روش یا تکنیک خلاقانه‌ای جهت همراه‌سازی و متقاعدسازی استفاده شود.
2. تفکیک اختیارات و مسؤولیت‌های معماری
برای راه‌اندازی برنامه مدیریتی معماری باید توجه ویژه‌ای به نحوه تقسیم وظایف و سطح‌بندی اختیارات داشته باشیم، به‌طوری‌که:
- مدیریت ارشد باید نقش راهبری، سیاست‌گذاری و نظارت عالیه بر برنامه معماری را داشته باشد.
- مدیریت میانی (نقش‌های مدیر تحول و مدیر فناوری) مسئولیت مدیریت فنی و اجرایی را به عهده گرفته و برنامه عملیاتی که شامل نحوه تقسیم‌کار و اختصاص منابع به فعالیت‌ها و تیم‌ها است را تدوین و اجرا نماید.
- اتاق‌های فکر و کارگروه‌های مشورتی معماری نقش تصمیم‌ساز را برای سیاست‌گذاران و تصمیم‌گیران به عهده گیرند.
- عملیات اجرایی و فنی معماری در سطح کارشناسی توسط تیم‌های داخلی و پیمانکاران طبق برنامه اجرا شود.
- نظارت بر فرایند و نتایج معماری نیز باید توسط گروه مستقل و بی‌طرفی انجام شود تا نتایج آن استنادپذیر باشد.
3. مدیریت امنیت، انطباق و ریسک
محرمانگی[1] و کنترل دسترسی[2] در معماری:
یکی از جوانب مهم برنامه مدیریتی معماری سازمانی، تعریف و مدیریت کنترل‌های امنیتی، حفاظت از محرمانگی اطلاعات و تعیین سطوح دسترسی برای نقش‌ها است. بدین منظور هماهنگی و تطابق با استانداردهای امنیتی-کنترلی مستقرشده در سازمان – خصوصاً در بخش فناوری اطلاعات – مانند سری استانداردهای ISO/IEC 27000 پیشنهاد می‌شود. اعمال خط‌مشی‌های امنیتی و کنترل سطوح دسترسی در شرایطی که مدل‌های معماری در یک مخزن یکپارچه ذخیره‌شده‌اند به‌مراتب ساده‌تر از زمانی است که این مدل‌ها در محلهای مختلف و به اشکال گوناگون ذخیره و سازمان‌دهی گردند.
نظارت بر انطباق[3]:
با توجه به اینکه خط‌مشی‌ها و استانداردهای معماری سازمانی صرفاً مختص تیم معماری و برای استفاده در پروژه (فرایند) معماری نیست و به‌عنوان استانداردهای لازم‌الاجرا در تمامی سطوح سازمانی و پروژه‌های حال و آینده باید رعایت شود، لذا برای اطمینان از رعایت (تبعیت از) استانداردهای معماری باید سازوکار لازم تعیین و راه‌اندازی گردد. به منظور انطباق معماری لازم است استانداردهای معماری گروه‌بندی شوند، گروهی که مختص فعالیت‌های معماری بوده و برای سایر حوزه‌های کاری سازمان مصداق ندارند – برای مثال استانداردهای مخزن معماری – صرفاً در تشکیلات معماری مورد کنترل قرار می‌گیرند، گروه دیگری از استانداردها که در حوزه‌های کاری دیگر سازمان نیز کاربرد دارند – برای مثال استانداردهای توصیف و تحلیل و طراحی فرایند- می‌بایست در همه حوزه‌های مرتبط از جهت تطابق مورد کنترل و ممیزی قرار گیرند.
ریسک:
شناسایی ریسک‌ها (مخاطرات) مؤثر بر نظام معماری سازمانی یکی از جوانب مهم برنامه مدیریتی است. بنا بر ماهیت ریسک که به اشکال مختلف در طی چرخه حیات معماری از عوامل متنوعی همچون ذینفعان، محیط، قوانین، فناوری و… به وجود می‌آید و بر زمان و بودجه و کیفیت کار تأثیر می‌گذارد؛ نیازمند نگرش جامعی در مدیریت ریسک‌ها و کاهش اثر آن‌ها هستیم. از طرف دیگر، اجتناب از ریسک خود یکی از دلایل بهکارگیری نظام معماری سازمانی می‌تواند باشد، به‌طوری‌که طبق نتایج تحقیق مجله راهبری و معماری، اجتناب از ریسک و بهبود تحلیل اثر پروژه‌ها ازجمله مزایای – کمتر شناخته‌شده – معماری سازمانی عنوان شده است .
4. فرایندهای معماری
همان‌طور که در بخش پیش بیان شد، یکی از ارکان چارچوب مدیریت معماری به فرایندهای معماری اختصاص دارد، البته نظام معماری سازمانی جوان‌تر از آن است که تمامی مفاهیم و شاخه‌های دانشی آن استاندارد شده باشد، ازجمله در مورد «فرایند» و «چرخه حیات معماری» نیز مدل جامع و فراگیر کمتر ارائه شده است. در میان چارچوب‌ها و منابع دانشی موجود نقطه نظرات گوناگونی وجود دارد، اگرچه اغلب منابع به مراحل اول چرخه حیات معماری (تدوین معماری و استخراج برنامه گذار) توجه کرده‌اند و درباره نگهداشت یا ارتقاء بلندمدت آن سکوت کرده‌اند. ازجمله منابع نسبتاً جدید و معتبر برای تبیین فرایندهای معماری، استاندارد ایزو 42020 است که شش فرایند کلان معماری به‌قرار زیر تعریف نموده است :
- راهبری معماری: هدایت معماری و همراستاسازی آن با اهداف و راهبردهای سازمان، همچنین با سایر استانداردهای و مراجع.
- مدیریت معماری: پیاده‌سازی احکام راهبری معماری برای تحقق اهداف و مقاصد مدنظر طبق زمان و منابع تعیین‌شده
- مفهوم‌سازی معماری: وصف فضای مسئله و تعیین راهکارهای مناسب برای پوشش به نیازمندی‌های ذینفعان و دستیابی به اهداف معماری.
- تفصیل معماری: شرح و مستندسازی معماری به‌صورت کامل و صحیح به‌طوری‌که برای استفاده در منظور تعیین‌شده کفایت کند.
- ارزشیابی معماری: تعیین میزانی که معماری موفق به تحقق مقاصد خود و تأمین نیازمندی ذینفعان شده است.
- توانمندسازی معماری: توسعه، نگهداشت و ارتقاء قابلیت‌های توانمندساز، خدمات و منابع موردنیاز برای انجام فعالیت‌های معماری
5. چرخه حیات معماری
درحالی‌که در استاندارد ISO/IEC/IEEE 42020 به انواع «فعالیت‌های» اصلی معماری می‌پردازد، برخی نویسندگان و مراجع به «چرخه حیات» معماری توجه داشته‌اند. در مورد چرخه حیات معماری سیستم-سازمان باوجود برخی تفاوت دیدگاه‌های بین نویسندگان، می‌توان بر روی حداقل مراحل توافق نمود، بدین منظور چهار مرحله اصلی از چرخه حیات معماری یک سیستم-سازمان در شکل زیر نشان داده شده است
توضیحات این چهار مرحله، به‌قرار زیر است:
مرحله آماده‌سازی و تعریف مسئله:
این مرحله که در ادبیات معماری سازمانی گاهی با عنوان «مرحله آغازین[4]» یا «امکان‌سنجی و آماده‌سازی معماری سازمانی» نیز توصیف شده است، به مهیاسازی شرایط و لوازم پیش از انجام فعالیت‌های اصلی معماری (تحلیل و تدوین) جهت تعریف دقیق و روشمند صورت‌مسئله می‌پردازد. امکان‌سنجی و ارزیابی آمادگی برای معماری، انتخاب چارچوب و رویکرد مناسب و نهایتاً آموزش و توانمندسازی برای معماری ازجمله مهم‌ترین اقدامات این مرحله است.
مرحله تحلیل و تدوین معماری:
مرحله تدوین معماری سازمانی (یا اجرای پروژه معماری) که مهم‌ترین و شناخته‌شده‌ترین مرحله در ادبیات معماری سازمانی بوده و اغلب روش‌شناسی‌های موجود نیز تکیه بر روی آن دارند، خود یک چرخه مستمر است که منجر به تحلیل نیازمندی‌ها و طراحی راهکارها شده و نهایتاً پروژه‌های گذار (از وضعیت موجود به وضعیت مطلوب) استخراج می‌گردد.
مرحله پیاده‌سازی معماری:
این مرحله که برای مدیریت سبد پروژه‌های استخراج‌شده از مرحله پیشین است، منجر به پیاده‌سازی معماری مطلوب می‌شود. این مرحله نیز مانند سایر مراحل ماهیت خطی نداشته و به‌صورت توسعه تدریجی-تکاملی پیوسته در حال اجرا است.
مرحله استقرار و پشتیبانی:
این مرحله که مربوط به زمان پس از پیاده‌سازی سیستم‌ها و راهکارهای معماری است، مسؤولیت مدیریت و پشتیبانی سیستم‌های مستقرشده و ارائه بازخورد برای اصلاحات معماری را به عهده دارد. اگرچه مرحله استقرار و پشتیبانی جزء ارکان اصلی نظام معماری نیست، اما در این بخش از جهت شفاف‌سازی ارتباط مراحل تدوین و پیاده‌سازی با زمان استقرار و عملیات آورده شده است. نکته مهم اینکه توصیفات معماری در چرخه حیات آن باید به‌گونه‌ای به‌روزرسانی شود که در هر زمان بازنمایی از وضعیت واقعی آن شیء باشد.
6. سناریوهای اجرای معماری سازمانی
در فصل دوم انواعی از چارچوب‌ها، روش‌شناسی‌ها، سبک‌ها و الگوهای کاربرد معماری سازمانی که به شیوه و روش انجام معماری مربوط می‌شدند، به‌تفصیل بررسی شدند. در این بخش که در ادامه مباحث برنامه مدیریتی معماری سازمانی است، رویکرد کلان اجرای معماری سازمانی در قالب سه سناریو اصلی بررسی می‌شود. از نقطه‌نظر فینکل‌اشتاین که معماری سازمانی را رویکردی جامع‌نگر می‌داند، سناریوهای مختلفی برای اجرای معماری قابل‌تصور است که تکامل و تفصیل این سناریوها در قالب طبقه‌بندی سبک‌های معماری و الگوهای کاربرد تبیین شده است. آنچه فینکل‌اشتاین به‌عنوان سه سناریوی راهبردی برای اجرای معماری تعریف کرده است در ادامه معرفی شده‌اند:
الف) سناریوی معماری برای کل لایه‌ها و جوانب سازمان با جزییات کامل
در این سناریو با تأکید بر تهیه همه محصولات معماری سازمانی که در قالب یک چارچوب مرجع سازمان‌دهی می‌شوند، توصیف معماری در وضعیت موجود و مطلوب را به‌صورت یک پروژه یک‌تکه در نظر می‌گیرد که با تولید محصولات معماری از سطوح بالاتر یعنی کسب‌وکار شروع شده و با استخراج معماری در لایه‌های پایین‌تر یعنی اطلاعات، نرم‌افزار کاربردی و نهایتاً زیرساخت فناوری به‌صورت یکپارچه باید ادامه پیدا کند بدون اینکه بخشی از این محصولات – به هر دلیل – جا بیافتند یا با سطح جزییات کمتری توصیف شوند. نتیجه نهایی یک مخزن جامع، معتبر و سازگار از همه محصولات معماری سازمانی است که طبق نگاه کل‌نگر معماری و با در نظر گرفتن روابط-وابستگی‌ها تهیه شده‌اند.
مهم‌ترین مزیت این رویکرد، ایجاد مخزن جامع و معتبر از همه محصولات معماری است که نیاز به مستندسازی و تحلیل‌های پروژه‌ای-موردی در سازمان را به‌شدت کاهش داده و مجموع هزینه-زمان اجرای برنامه‌ها و پروژه‌ها را کاهش می‌دهد. نقطه‌ضعف این مدل عدم توجه به اولویت‌های فوری سازمان و زمان‌بر بودن تحقق دستاوردهای طرح است.
ب) سناریوی انتخاب موارد مهم و اولویت‌دار
در این سناریو، صورت‌مسئله‌ها یا موضوعات مهم برای سازمان که نیاز به رسیدگی فوری داشته یا بازگشت سرمایه آن توجیه‌پذیر است برای معماری انتخاب می‌شوند. در این سناریو نیازی به تبعیت از تمامی مراحل روش‌شناسی‌های متداول معماری و استخراج همه محصولات معماری نبوده و بنا بر مورد انتخاب‌شده، چارچوب و روش انجام کار تعیین می‌گردد. در این سناریو باوجود نگاه موردی به معماری سعی می‌شود به‌تدریج مجموعه محصولات معماری سازمان تکمیل و به‌روزرسانی شود.
این روش برای سازمان‌هایی که پاسخ‌گویی به نیازمندی‌ها و صورت‌مسئله‌های مهم خود را پیش‌شرط راه‌اندازی یک نظام جامع معماری در سازمان و الزام همه واحدها به تبعیت از آن می‌دانند مناسب‌تر است. مهم‌ترین چالش این روش انحراف فعالیت‌های معماری از اصول کل‌نگری و سیستمیک است.
ج) سناریوی توسعه تدریجی-تکاملی معماری سازمانی
این سناریو ترکیب دو سناریوی قبلی است. هدف نهایی و بلندمدت استقرار نظام معماری سازمانی است که یکی از ارکان آن تولید مخزن جامع و معتبر از محصولات معماری سازمانی است (قاعدتاً این محصولات باید پوشش‌دهنده جنبه‌ها و لایه‌های مختلف سازمان بوده و تصویر جامعی از وضعیت معماری ارائه نمایند)، درعین‌حال توسعه محصولات در قالب چندین چرخه تکرار انجام می‌شود که هر چرخه تکرار در زمان نسبتاً کوتاهی بخشی از محصولات معماری که اهمیت راهبردی بالاتر یا نرخ بازگشت سرمایه بهتری دارند را در اولویت قرار می‌دهد. البته بدیهی است توسعه تدریجی نیازمندی مقداری دوباره‌کاری برای یکپارچه‌سازی محصولات معماری قدیمی با محصولات جدید خواهد بود.
[1] Confidentiality
[2] Access Control
[3] Compliance
[4] Inception