حاکمیت معماری سازمانی (Enterprise Architecture Governance) را میتوان به‌طور خلاصه، هدایت و کنترل فعالیت‌های توسعه، پیاده‌سازی و نگهداشت معماری در جهت اطمینان از کسب نتایج مورد انتظار و تطابق با اصول و استانداردها دانست. در ادبیات معماری سازمانی به موضوع حاکمیت (راهبری) به‌صورت مستقل و در قالب یک سرفصل مجزا کمتر توجه شده است و به‌سختی میتوان چارچوب یا مدل جامعی دراین‌باره شناسایی نمود. در این بخش یک نمونه چارچوب حاکمیت-راهبری معماری سازمانی که در کتاب «معمار سازمان تصدیق‌شده» معرفی شده است و به نظر نگارنده پربارتر از سایر نمونه‌های موجود است، تشریح می‌شود. این چارچوب – طبق توضیح نویسندگان کتاب – اقتباس‌شده از مقاله‌ای از موسسه فورستر بوده است و با اصول [1]DOTMLPF در علوم نظامی نیز مطابقت دارد.
حاکمیت معماری سازمانی
چارچوب حاکمیت معماری سازمانی از 7 عنصر اصلی تشکیل شده است. در ادامه هرکدام از این عناصر به‌اختصار بررسی می‌گردد.
اصول و خط‌مشی‌ها (دکترین[2]):
منظور از اصول معماری در اینجا آن دسته از اصول پایدار و بنیادین برای معماری است که فارغ از مقتضیات زمانی و زمینه‌ای، چراغ راه معماری قرار گیرند. همچنین منظور از خط‌مشی‌ها آن دسته از بایدها و توصیه‌های از جنس حاکمیتی است که معیاری برای تصمیم‌گیری‌های فنی-اجرایی و ابزاری برای سنجش تطابق خواهد بود. اصول و خط‌مشی (به‌اختصار دکترین) باید در دسترس همه ذینفعان معماری قرار گیرد و وظایفی که به‌واسطه آن برای نقش‌ها تعیین‌شده نیز اعلام و آگاهی‌رسانی شود.
رهبری[3]:
رهبری موتور محرکه معماری برای پیشبرد تلاش‌ها به سمت جلو و جلب نظر مدیران و بدنه اجرایی سازمان برای تحول است. بدون رهبری قدرتمند، کسب حمایت و همکاری همه ارکان سازمان برای طراحی نماهای جامع و کل‌نگر معماری به نتیجه نمی‌رسد. معماری سازمانی باید ابزار مدیران ارشد برای برنامه‌ریزی، تصمیم‌گیری و ارزیابی قابلیت‌های سازمان در راستای تحقق جهت‌گیری‌های راهبردی باشد.
برای جلب نظر مدیران ارشد و بدنه سازمان، نیاز به مهارت‌های کاریزماتیک[4] جهت توجیه نتایج معماری سازمانی بنا بر شرایط سازمان و مختصات مخاطب است، بدیهی است تکرار آنچه در کتاب‌ها در تبیین مزایا و ضرورت معماری سازمانی وجود دارد، برای همه‌جا و هر مخاطبی نتیجه‌بخش نیست؛ لذا هنر متقاعدسازی و اعتمادسازی مبتنی بر اقتضائات و فرهنگ هر سازمان، جزء ویژگی‌های مهم برای رهبری است. نکته مهم اینکه ویژگی رهبری الزاماً به یک نقش منحصر نمی‌شود و میتوان نقش‌های مختلفی اعم از معمار ارشد، مدیر ارشد اطلاعاتی، مدیر پروژه و… را ازجمله متولیان موضوع رهبری دانست.
تشکیلات معماری
برای معماری سازمانی نیاز به تشکیلات مناسب برای هدایت، توسعه، نگهداشت، به‌کارگیری و ارزیابی است که می‌تواند شامل یک یا تعدادی از تشکیلات مرتبط اعم از شورای راهبری، کارگروه فنی، مشاوران، تیم پروژه (داخلی)، پیمانکار بیرونی و مهم‌تر از همه یک اداره (واحد سازمانی) پایدار برای معماری سازمانی باشد. برای هرکدام از نمونه تشکیلات گفته‌شده، می‌بایست ملزوماتی فراهم آید: نخست منشور و مجوز فعالیت، دوم نقش‌ها و شرح وظایف، سوم اعضای حقیقی و حقوقی انتساب‌شده به نقش‌ها، چهارم برنامه کاری و زمانی مشخص، پنجم حدود اختیارات و سطوح تصمیم‌گیری، ششم منابع و ابزارهای موردنیاز و نهایتاً معیارهای ارزیابی[5].
اهمیت تشکیلات معماری به حدی است که فینکل‌اشتاین تأکید می‌کند که معماری سازمانی واقعاً محقق نمی‌شود مگر با استقرار تشکیلات مدیریت معماری سازمانی در واحدی بالاتر از مدیریت فاوا در سازمان‌ها.
سرمایه‌گذاری[6]
سرمایه‌گذاری در معماری سازمانی را میتوان به سطوح مختلفی تقسیم کرد. نخست تصمیم‌گیری در خصوص پذیرش راه‌اندازی نظام معماری سازمانی و بهروش‌های آن در سازمان – فارغ از روش و نتایج کوتاه‌مدت یا بلندمدت آن – مستلزم سرمایه‌گذاری و توجیه اقتصادی-فنی است. دوم آنکه تعیین مأموریت و حدود وظایف معماری در سازمان و تعریف اهداف بلندمدت و کوتاه‌مدت برای آن مستلزم تخصیص[7] منابع لازم است. سوم اینکه توسعه و نگهداشت معماری مستلزم ایجاد قابلیت‌های مدیریتی و اجرایی معماری سازمانی است که در ساده‌ترین حالت قابل‌تصور آن یعنی اختصاص دادن یک تیم یا واحد سازمانی برای این منظور و تأمین ابزار و منابع موردنیاز. چهارم اینکه انجام فعالیت‌های مستندسازی، طراحی و برنامه‌ریزی در معماری سازمانی – در هر سطح و مقیاس و با هر روش و چارچوبی – مستلزم مشارکت جدی بدنه سازمان بوده و این مشارکت به معنای اختصاص بخشی از زمان و ظرفیت منابع سازمان در حال فعالیت به موضوع معماری است. نهایتاً آنچه بیشترین هزینه و سرمایه‌گذاری را طلب می‌کند، راهکارها یا سیستم‌های حاصل از معماری است که تأمین و راه‌اندازی آن‌ها نیازمند سرمایه‌گذاری است. به‌طور متوسط کل هزینه‌های «تدوین» معماری (امکان‌سنجی، تحلیل، طراحی، برنامه‌ریزی، نظارت، ظرفیت‌سازی) کمتر از 20 درصد هزینه‌های «تامین یا پیاده‌سازی» معماری مطلوب (سیستم‌ها و راهکارها) است.
فرایندها:
تصور قدیمی بر این بوده که معماری ماهیتی پروژه‌محور دارد و پس از پایان پروژه و تهیه مخزن مدل‌های معماری دیگر نیاز به حضور تیم معماری و فعالیت‌های مرتبط با آن نیست، البته که این تصور اگر نگوییم غلط اما مربوط به دورانی بود که هنوز نظام معماری به بلوغ کافی نرسیده بود؛ اکنون اغلب صاحب‌نظران اتفاق‌نظر دارند که معماری نیازمند فرایندهای دائمی برای برنامه‌ریزی، طراحی، به‌کارگیری و ارزیابی است، البته ممکن است در چارچوب‌ها یا روش‌شناسی‌های مختلف در مورد کمیت و کیفیت فرایندهای معماری نقطه نظرات گوناگونی وجود داشته باشد.
در ادبیات حاکمیت معماری سازمانی با توجه به اینکه فرایند معماری سازمانی با روش-تکنیک انجام کار درهم‌آمیخته است، لذا به‌سختی بتوان بین روش‌شناسی‌های معماری سازمانی با فرایندهای معماری سازمانی تفکیک قائل شد، به‌عبارت‌دیگر روش‌شناسی معماری سازمانی اگر کامل و جامع باشد دربردارنده فرایندهای معماری است که با تکنیک، روش و ابزار لازم تلفیق شده است.
به‌هرحال میتوان از منظر فرایندی به موضوع نظام مدیریت معماری نگریست و فرایندهای معماری را با نگاه راهبری مستقل از چارچوب و روش‌شناسی، در سطح کلان طراحی و مستندسازی نمود تا در مراحل بعد این فرایندها به شکل تفصیلی و اجرایی در قالب روش‌شناسی معماری عینیت یابند. در این صورت امکان ارزیابی فرایندهای معماری سازمانی مشابه با سایر فرایندهای سازمان طبق شاخص‌های تعیین‌شده، میسر می‌شود.
ابزارها و روش‌ها
ابزارهای مدل‌سازی معماری سازمانی اولین نوع از ابزارهای تخصصی مورد نیاز هستند که قابلیت‌های ترسیم مدل‌های رسمی (فرمال) و غیررسمی (غیرفرمال) را فراهم آورده و مدل‌ها را به‌صورت یکپارچه و منسجم در یک مخزن معماری ذخیره و مدیریت می‌نمایند. در سال‌های اخیر فراورده‌های معماری سازمانی صرفاً شامل مدل‌های گرافیکی نشده و شناسنامه یا اسناد متنی نیز باید در این ابزارها پشتیبانی شوند. همچنین برای مدیریت بر فازها، خروجی‌ها و روش‌شناسی معماری سازمانی نیاز به داشبوردهای کنترلی و برنامه‌ریزی است که برخلاف ابزارهای مدل‌سازی که توسط کارشناسان معماری استفاده می‌شد، کاربر این داشبوردها اغلب تصمیم‌گیران و راهبران معماری هستند که در صورت لزوم برخی از گزارش‌های آن را به اشکال مختلف منتشر می‌کنند.
در کنار ابزارهای تخصصی گفته‌شده، به مجموعه‌ای از ابزارهای آفیس جهت تهیه اسناد، ارائه‌ها، گزارش‌های مدیریتی و… نیاز است. ابزارهای مدیریت پروژه و مدیریت وظایف تیم‌های کاری نیز ازجمله ابزارهای غیرتخصصی موردنیاز برای معماری است. همچنین نیازمند روش یا دستورالعمل برای انجام معماری هستیم که در ادبیات معماری به آن «روش‌شناسی» گویند؛ البته ضرورتی ندارد که تمامی مراحل و گام‌های روش‌شناسی‌های معروف (مثلاً چرخه توسعه معماری توگف) دقیقاً و بدون کم‌وکاست اجرا شود، اما باید نحوه انجام کار و مراحل و گام‌ها به‌درستی تعیین و تعریف شوند.
اندازه‌گیری
توانایی مدیریت اثربخش هر کاری به داشتن سنجه‌های معنادار و مبتنی بر یک استاندارد (مرجع) وابسته است. مدیران به کمک این سنجه‌ها می‌توانند میزان پیشرفت به سمت اهداف تعریف‌شده را اندازه‌گیری نموده و در مقابل انحرافات و موانع واکنش مناسب و به‌موقع انجام دهند.
سنجه‌ها می‌توانند انواع مختلفی داشته باشند؛ از سنجه‌های غیررسمی که به‌صورت گزارش‌های کلان مدیریتی یا بیان شفاهی ارائه می‌شود تا سنجه‌های کمی و مستدل که از اطلاعات ثبتی حاصل شده و قابل‌اطمینان هستند تا ارزیابی‌های دوره‌ای از بلوغ معماری سازمانی یا میزان تأثیرات معماری بر شاخص‌های راهبردی سازمان. یک مرحله پیشرفته از اندازه‌گیری نیز استفاده از ارزیاب (ممیز) بیرونی است که معمولاً در شرایط خاص و یا به‌صورت دوره‌ای به دلایل مختلف اعم از محدودیت توانمندی داخلی، عدم دقت ارزیابی‌های داخلی، بنا بر دستور مقامات عالی سازمان یا ضوابط بالادستی انجام می‌شود.
به‌هرحال اندازه‌گیری منحصر به یک روش و یک موضوع نمی‌شود و برای معماری نیاز به اندازه‌گیری سنجه‌های مختلف فنی، مدیریتی و عملیاتی در سطوح و مقیاس‌های مختلف است که باید در حوزه حاکمیت معماری سازمانی، رصد شود. لازم به ذکر است همه سنجه‌های معماری لزوم توسط تیم راهبری مورد دیده‌بانی قرار نمی‌گیرد، اما در این جایگاه می‌بایست اطمینان حاصل شود نیازمندی‌های مختلف برای ارزیابی و اندازه‌گیری در نظر گرفته شده است.
[1] Doctrine, Organization, Training, Materiel, Leadership, Personnel, and Facility
[2] Doctrine
[3] Leadership
[4] Charismatic
[5] Assessment Criteria
[6] Investment
[7] Allocation