مفهوم و تعریف معماری سازمانی
معماری ” واژه ناشناخته ای نیست، لااقل برای مهندسان و آشنایان به رشته های مهندسی، کلمه ” معماری ” یادآور یک طرح و دید همه جانبه و کلان بر ساختار و رفتار موجودیتی است که دارای خواصی چون پیچیدگی و پویائی بوده و تهیه و نگهداشت آن مستلزم داشتن توجه ویژه ای به جامعیت، یکپارچگی، انعطاف پذیری و تعامل پذیری است.
برای معماری سازمانی تعاریف متنوعی ارایه شد است که این تعاریف در طول بیش از سه دهه گذشته تکامل نیز یافته است، برخی از تعاریف مبتنی بر مکتب اول معماری سازمانی (مکتب معماری فناوری اطلاعات) تاکید بر محوریت فناوری اطلاعات و همراستاسازی فناوری اطلاعات با کسب و کار دارد، از جمله:
معماری سازمانی رویکردی یکپارچه و جامع که جنبه‌ها و عناصر مختلف یک سازمان (سیستم) را با نگاه مهندسی تفکیک و تحلیل می‌نماید و شامل مجموعه مستندات، مدل‌ها، استانداردها و اقدامات اجرایی برای تحول از وضعیت موجود به وضعیت مطلوب با محوریت فناوری اطلاعات است که در قالب یک چرخه تکرارپذیر اجرا شده و به‌صورت مداوم توسعه و به‌روزرسانی می‌شود. (چارچوب ملی معماری سازمانی ایران)
معماری سازمانی یک اجتماع یکپارچه از مدل‌ها و مستندات که پوشش‌دهنده کسبوکار، اطلاعات، نرم‌افزارهای کاربردی و فناوری است. معماری سازمانی تعاملات بین تمامی عناصر کلیدی کسبوکار و فناوری اطلاعات را توصیف می‌کند که در آن با ترسیم نمای جامعی از معماری فاوا و نحوه همبستگی بین ساختارهای کسبوکار با فاوا تبیین می‌شود. در این صورت تبعات کسب‌وکاری تصمیمات فاوا شفاف و قابل‌ردیابی خواهد شد. (Hanschke)
اما برخی تعاریف جدیدتر همگام با مکتب دوم معماری سازمانی (معماری یکپارچه سازمانی) هستند، از جمله:
معماری سازمانی یک مجموعه اطلاعاتی راهبردی است که مأموریت سازمان را تعریف می‌کند و اطلاعاتی که برای انجام مأموریت لازم است و فناوری‌های مورد¬نیاز برای انجام مأموریت و نحوه پیاده‌سازی فناوری‌های جدید در پاسخ به تغییرات را طراحی می کند. معماری شامل معماری مبنا، معماری مقصد و یک برنامه انتقالی می‌شود. (US Government)
تحلیل و مستندسازی سازمان در وضعیت موجود و مطلوب از دیدگاههای راهبرد، کسبوکار و فناوری (Bernard)
مستقل از تفاوت های جزیی در تعریف و مفهوم معماری سازمانی، نقطه مشترک در اغلب تعاریف تاکید بر نگاه جامع نگر و سیستمی به سازمان (سیستم)، همراستایی میان کسب و کار با فناوری اطلاعات، پل میان استراتژی به اجرا و برنامه ریزی برای حرکت از وضع موجود به مطلوب است.
دامنه های معماری
در چارچوب ها و مراجع مختلف، دامنه (لایه‌های) معماری سازمانی که هرکدام بیانگر یک دیدگاه اصلی است یکی از موضوعات مهم برای تبیین قلمرو و محدوده معماری است. در اغلب چارچوب ها و مراجع، 4 دامنه اصلی کسب و کار (Business) ، داده (Data)، نرم افزار کاربردی (Application) و زیرساخت فناوری (Technology Infrastructure) به عنوان دامنه های اصلی تعریف شده اند.
اهمیت امنیت و فضای سایبر برای سازمان‌ها موجب شده که جایگاه مباحث امنیت از زیرمجموعه دامنه فناوری به‌تدریج خارج شده و یک دامنه مستقل ولی متعامل با سایر دامنه‌ها به خود اختصاص دهد. از طرف دیگر برجسته شدن مباحث مدیریتی و کسب‌وکاری در معماری طی سال‌های اخیر، سبب شده که اهداف و راهبردها بیش‌ازپیش به حوزه معماری سازمانی مرتبط شود و حتی در بعضی چارچوب‌ها (نسخه 2 چارچوب فدرال) یک دامنه مستقل در بالادست سایر دامنه‌های معماری به خود اختصاص دهد.
موارد کاربرد معماری سازمانی
معماری سازمانی یک محصول یا رویکرد ثابت و از پیش تعریف شده نیست، بلکه نظامی از دانش و مهارت است که موارد کاربرد متنوعی دارد، از جمله
- برنامه ریزی تحول سازمانی (تحول کسبوکار، تحول دیجیتال)
- تدوین طرح جامع فناوری اطلاعات و ارتباطات (IT Master Plan)
- ارزیابی و آسیب‌شناسی فنی-معماری محصولات و سرویس‌های دیجتال
- ترجمه استراتژی سازمان به برنامه اجرایی شامل پروژه‌ها و فعالیت‌ها
- تحلیل شکاف میان سازمان مدنظر با مدل‌های مرجع معماری
- همراستاسازی فناوری اطلاعات با کسبوکار
ارکان رویکرد معمارانه
1. تقدم برنامه‌ریزی و طراحی بر پیاده‌سازی و اجرا
رویکرد معماری بیش از هر چیزی مبتنی بر اصل کلیدی تقدم برنامه‌ریزی و طراحی (معماری)، بر پیاده‌سازی و اجرا است. برای مثال، در ساختمان‌سازی می‌توان بدون طرح و نقشه شروع به ساخت ساختمان نمود، ولی نتیجه حاصله دارای «بهره‌وری پایین»، «طول عمر کوتاه»، «هزینه بالای تعمیرات و نگهداشت» و «پیچیدگی تغییرات و گسترش» است (شکل 1‑18)؛ در مقابل، مقدم قراردادن برنامه‌ریزی و طراحی ممکن است هزینه اولیه و زمان ساخت را اندکی افزایش دهد، اما نتیجه حاصله دارای «بهره‌وری بهتر»، «طول عمر بالاتر»، «هزینه کمتر تعمیرات و نگهداشت» و «سهولت تغییرات و گسترش» است (شکل زیر).
در مباحث مدیریت و تحول سازمانی نیز مقدم قراردادن برنامه‌ریزی و طراحی بر اساس استانداردها و تجربه‌های موفق، اگرچه به هزینه اولیه و زمان بیشتری نیاز دارد، اما نتیجه حاصل باارزش، مطمئن و توسعه‌پذیر خواهد بود.
2. جامع‌نگری و کل‌نگری
منظور از جامع‌نگری، در نظر گرفتن همه جوانب و ابعاد صورت‌مسئله است و کل‌نگری نیز به تفکر سیستمی و تفاوت میان «کل» با «حاصل جمع اجزاء» اشاره دارد. همان‌طور که برای ساخت یک ساختمان همه جوانب موضوع تحلیل و مهندسی می‌شود و خروجی آن نقشه‌های متنوعی است که برخی (پلان، نمای داخلی) نقشه‌های اصلی ساختمان محسوب می‌شوند و برخی دیگر (نقشه برق‌کشی، لوله‌کشی، موتورخانه و …) طراحی تجهیزات و تأسیسات ساختمان هستند ولی همگی در کنار هم برای ساخت ساختمان لازم است؛ در معماری سازمانی نیز ابعاد و جوانب متعددی ازجمله دیدگاههای کاربران و واسط کاربری، فرایندها، سرویس‌ها، داده‌ها و سیستم‌ها، زیرساخت و سخت‌افزارها نیاز به تحلیل و تدوین دارند (شکل زیر) که مجموعه همه این جوانب و ابعاد، با نگاه کل‌نگر و جامع‌نگر می‌بایست تحلیل و تدوین شوند.
3. تبعیت از چارچوب‌ها، بهروش‌ها و استانداردها
با فرض اینکه دو اصل مذکور را بپذیریم، همچنان ممکن است معماری را بدون روش و استاندارد خاصی به‌کارگیریم که نتایج آن فاجعه‌بار خواهد بود. بدیهی است وقتی از «نظام» معماری صحبت می‌شود، منظور استفاده از مجموعه چارچوب‌ها، روش‌شناسی‌ها، مدل‌های مرجع، استانداردها، ابزارها و بهروش‌ها است. عقلانیت حکم می‌کند برای انجام هر کاری – نه‌فقط معماری – از بهروش‌ها و ابزارهای مناسب بهره ببریم، اما به نسبتی که ابعاد، پیچیدگی و سطح فناوری موضوع افزایش می‌یابد اهمیت به‌کارگیری دانش و بهروش‌های مناسب برای موفقیت در کار نیز به‌صورت تابعی نمایی بیشتر می‌شود. همین امر نشان‌دهنده اهمیت تدوین پیکره دانش معماری سازمانی و به‌کارگیری آن برای تربیت نیروی انسانی خبره و باصلاحیت است.
انتقاد از گذشته و نگاه به آینده
در کنار اهمیت و مزایای نظام معماری سازمانی، تجارب واقعی معماری خالی از اشکال نبوده و در طول چند دهه اخیر انتقادات ریزودرشتی نیز به روش انجام یا نتایج آن وارد شده است. این انتقادات که توسط پژوهشگران و مشاوران در نشست‌های گروهی یا مقالات منتشره مطرح‌شده، لزوماً به معنای نفی ماهیت معماری نبوده، بلکه نقد با هدف اصلاح رویه‌ها و چارچوب‌های موجود بیان شده است. از طرف دیگر، انتقادات یا دفاعیات معمولاً موردی و با شواهد ناکافی ارائه شده است و به دلایل مختلف امکان یک ارزیابی دقیق و مستدل از همه مزایا و محدودیت‌های نظام معماری سازمانی در مقیاس تعداد قابل‌توجهی سازمان (نمونه) میسر نبوده است.
فارغ از جزییات انتقادات وارده به معماری سازمانی، چالش‌ها و محدودیت‌هایی در ماهیت و ذات هر نظام و بهروشی وجود دارد که اگر موردتوجه قرار نگیرد منجر به نتایج غیر مطلوب خواهد شد. در این بخش ابتدای نمونه انتقادات به معماری سازمانی بحث و بررسی می‌شود، سپس با اذعان به چالش‌ها و محدودیت‌های حاکم بر ماهیت معماری، نگاهی به چشمانداز آینده معماری می‌گردد و درنهایت یک نمونه جالب از تجربه واقعی معماری که همراه با فرازوفرود فراوان، درس‌های آموختنی جالبی دارد به‌اختصار بررسی می‌گردد.
نمونه انتقادات واردشده به معماری سازمانی
انتقادات وارده به معماری سازمانی را می‌توان به چند دسته اصلی تقسیم نمود: نخست انتقاداتی که کارایی چارچوب‌ها و بهروش‌های موجود را زیر سؤال برده و راهکارهای مؤثرتری پیشنهاد نموده‌اند، دوم انتقاداتی که به عدم موفقیت معماری در نمونه پروژه‌های انجام‌شده در یک صنعت یا حوزه اشاره داشته و هزینه صرف‌شده را غیرقابل‌توجیه می‌دانند، سوم ادعاهایی که درباره پیچیدگی و حجیم‌بودن اسناد معماری مطرح شده و طرح‌های معماری را بسیار سنگین توصیف کرده‌اند. در ادامه مروری کوتاه بر نمونه‌هایی از این انتقادات می‌شود.
برخی منتقدان با طرح ادعای اینکه چارچوب‌های معماری سازمانی موجود به میزان کافی دقیق و تبیین‌کننده روش معماری نیستند، روش‌ها یا چارچوب‌های ابداعی خود را به‌عنوان جایگزین ارائه نموده‌اند. در پاسخ باید توجه داشت اگرچه بلوغ و تکامل چارچوب‌ها یا بهروش‌ها نیازمند زمان و تجربه است و کسی منکر محدودیت‌های این چارچوب‌ها نیست، بااین‌حال در چند سال اخیر به سبب رشد کمی و کیفی این حوزه، نزدیک به 80 چارچوب، مدل مرجع یا بهروش توسط کارگروه توسعه استاندارد ISO/IEC/IEEE 42010 شناسایی شده است که برای هر صورت‌مسئله‌ای می‌توان یک یا تعدادی چارچوب- بهروش نسبتاً مناسب یافت و چه‌بسا ریشه این انتقادات از عدم آگاهی یا تسلط بر پیکره دانش عریض و طویل معماری سازمانی باشد.
بخشی از انتقادات بر هزینه صرف‌شده و عدم کسب نتایج مطلوب متمرکز شده است. در گزارش‌های نهادهای نظارتی آمریکا، انتقاداتی به مبلغ هزینه‌کرد برای توسعه معماری سازمانی خصوصاً در حوزه نظامی شده است ازجمله اینکه طبق گزارش GAO در سال 2013 باوجود نزدیک به دَه سال سابقه موضوع معماری در وزارت دفاع و صرف مبلغ 379 میلیون دلار (طی دَه سال) در معماری کسبوکار و سیستم‌های کسب‌وکاری، هنوز همه توصیفات و تکالیف معماری انجام نشده و نتایج معماری قادر به هدایت سرمایه‌گذاری‌ها در فاوا نبوده است. از طرف دیگر در همان گزارش قید شده که بالغ‌بر 6800 میلیون دلار فقط در یک سال برای نوسازی سیستم‌های اطلاعاتی بودجه در نظر گرفته شده است. بر اساس این داده‌ها، نسبت بودجه ده‌ساله معماری به بودجه یک یا دوساله نوسازی سیستم‌ها، حدود 5 درصد است که نشان‌دهنده سهم بسیار اندک معماری از سرمایه‌گذاری‌ها در توسعه کسبوکار و فناوری اطلاعات است.
همچنین بر اساس گزارش دولت آمریکا از تخمین بودجه سال 2020 میلادی، بودجه فناوری اطلاعات در وزارت خزانه‌داری، 5 میلیارد دلار (دویست و پنجاه هزار میلیارد تومان[1]) و حدود 10 درصد از کل بودجه وزارتخانه است، وزارت راه و ترابری 3.7 میلیارد دلار (صد و هشتاد و پنج هزار میلیارد تومان) و حدود 7 درصد از کل بودجه، وزارت انرژی 2.4 میلیارد دلار (صد و بیست هزار میلیارد تومان) و حدود 5 درصد از کل بودجه وزارتخانه برآورد شده است. به‌طور متوسط می‌توان گفت میانگین بودجه فناوری اطلاعات در وزارتخانه‌های دولت آمریکا حدود 5 درصد کل بودجه است و نزدیک به نیمی (45.3 درصد) از کل بودجه فاوا در دولت مستقیماً در راستای تحقق اهداف سازمان (کسبوکار) است و مابقی برای تأمین، مدیریت و پشتیبانی زیرساخت‌های فاوا، سیستم‌های پشتیبانی و امنیت صرف می‌شود. با توجه به داده‌های گزارش، به نظر می‌رسد صرفه‌جویی باید در هزینه‌های عجیب و غریب تأمین و پشتیبانی سیستم‌ها و راهکارها صورت گیرد و نه در معماری که درصد بسیار ناچیزی از کل بودجه را به خود اختصاص می‌دهد.
گروه دیگری از انتقادات به حجم مستندات و سنگین‌بودن پروژه‌های معماری مربوط می‌شود، البته این ادعاها بر اساس یک فرض غلط بناشده که معماری سازمانی صرفاً یک سبک، روش، الگو و کاربرد دارد، درحالی‌که در معماری سازمانی انواعی از سبک‌ها و روش‌ها وجود دارد ازجمله سبک‌های چابک که در فصل بعد تشریح خواهد شد و هرکدام مناسب شرایط و صورت‌مسئله خاصی است.
به‌هرحال باید قبول کرد برای بسیاری از سازمان‌ها رویکرد معماری سازمانی یادآور اسناد فنی حجیم از جزییات سیستم، داده و فناوری است، درحالی‌که واقعیت معماری سازمانی یک رویکرد سطح بالاتر در مدیریت سازمان است که چگونگی عملکرد سازمان و خروجی‌های آن را به‌وسیله قابلیت‌های کسبوکار و فناوری اطلاعات هدایت می‌کند.
چشمانداز معماری باوجود اذعان به چالش‌ها
باید پذیرفت که آگاهی از معماری – حتی نقاط قوت و ضعف وضعیت موجود- به‌مراتب کم‌هزینه‌تر از ندانستن آن است. سرمایه‌گذاری در معماری برای مواجه با مسائل معمارانه ضروری است، خواه بهبود مشکلات موجود باشد یا پیش‌گیری از بروز چالش‌ها و مشکلات غیرقابل‌جبران در آینده. از طرف دیگر باید توجه داشت که همه نشانه‌ها و شواهد حاکی از آن است که فرمان تغییر و تحول در سازمان‌ها به‌تدریج از افراد به سیستم‌ها و بهروش‌ها سپرده خواهد شد و این سرنوشت ناگزیر در عصر پیچیدگی و پویایی است، بر این اساس، معماری جایی فرصت نقش‌آفرینی راهبردی دارد که تفکر سیستم‌محور بر تفکر فردمحور غلبه کرده باشد.
نویسندگانی که خود ناظر طرح‌های معماری سازمانی در شرکت‌ها و نهادهای متعددی بوده‌اند، ضمن گزارش از مشکلات و چالش‌های طرح‌های این‌چنینی، به موفقیت معماری در کسب نتایج قابل‌قبول نیز اذعان داشته‌اند. این نویسندگان پیش‌بینی کرده‌اند که شرکت‌ها ظرف چند سال آینده به این جهت سوق پیدا خواهند کرد و در آینده نزدیک، جایگاه معماری سازمانی در سطح مدیریت ارشد سازمان و هدایت‌کننده آن نقش مدیر ارشد تغییر ([2]CCO) خواهد بود. در این صورت، واحد سازمانی مستقلی برای معماری سازمانی زیر نظر مستقیم هیئت‌مدیره سازمان، مسئولیت تفسیر تصمیمات راهبردی به برنامه‌ها و راهکارهای معماری، همچنین نظارت بر تحقق دستاوردهای معماری سازمانی و دیده‌بانی برنامه‌های تحول را عهده‌دار خواهد شد.
در فصول سوم و چهارم، درباره جایگاه حرفه معماری و چشمانداز وضعیت آینده به‌تفصیل مطالب متنوعی آورده شده است و لذا از ذکر مجدد آن‌ها در این بخش خودداری می‌گردد.
نمونه تجربه از فراز و نشیب به‌کارگیری معماری سازمانی
برای ارائه تصویری واقعی از چالش‌ها و مشکلات معماری سازمانی و مسیری که قطعاً هموار و مستقیم نیست، از میان دَه‌ها تجربه واقعی؛ داستان جذاب معماری سازمانی و مسیر پرفرازونشیب آن در شرکت اینتل[3] برای این بخش انتخاب شده است که آموختنی‌های قابل‌توجهی در خود دارد.
طبق گزارش شرکت اینتل از تاریخچه و فعالیت‌های معماری سازمانی، باوجود سابقه قدیمی موضوع معماری سازمانی در شرکت، به دلایل مختلف- ازجمله عدم استفاده از رویکردهای مناسب معماری، کافی‌نبودن نیروهای متخصص معماری، عدم هماهنگی کافی بین کسبوکار با فاوا، همچنین عدم اطمینان مدیریت ارشد به نقش محوری برنامه معماری سازمانی و سایر دلایل ریزودرشت – تا سال 2016 باوجود صرف زمان و هزینه، معماری سازمانی نتوانسته بود موقعیت تأثیرگذار و خروجی‌های ارزشمندی را برای شرکت فراهم نماید.
در سال 2016 با انتساب مدیر جدید CIO که نگاه برنامه‌محور و معمارانه داشت، تیم معماری قدیم با تجدید نیرو و کسب حمایت مدیریت ارشد، برنامه جدید و جامعی برای راه‌اندازی مجدد نظام معماری سازمانی تهیه نمود. بر این اساس ساختار معماری سازمانی به چهار بخش با مأموریت مشخص تقسیم شد که عبارت‌اند از: 1. مرکز تعالی معماری سازمانی به‌عنوان متولی تعیین راهبردهای معماری و همراستاسازی معماری با اهداف کسبوکار؛ 2. کارگروه‌های فنی[4] برای تهیه نقشه‌ها و برنامه‌های معماری؛ 3. انجمن‌های کاری (خبرگی) و 4. واحد راهبری و انطباق. همچنین یک هیئت بررسی معماری نیز به‌صورت دوره‌ای نتایج معماری را ارزیابی می‌نمود.
ازنظر نحوه تمرکز تشکیلات معماری، از مدل فدراسیونی[5] استفاده شد، بدین گونه که یک واحد متمرکز (مرکزی) برای سیاست‌گذاری[6] و مدیریت معماری با ساختار توضیح داده‌شده تعیین شد و تعدادی معمار نیز برای پشتیبانی از نیازمندی‌های حوزه‌های کاری مختلف شرکت تعریف گردید. مأموریت واحد مرکزی معماری سازمانی عبارت بود از تدوین استانداردهای معماری فناوری اطلاعات برای کل بخش‌ها و حوزه‌های شرکت به‌صورت سازگار و یکپارچه، در همراستایی با راهبردهای شرکت، نیازمندی‌های کسبوکار و محیط بازار.
پس از دو سال (از 2016 تا 2018) فعالیت تیم جدید معماری سازمانی در شرکت اینتل، نتایج جالب زیر در کسبوکار به دست آمد (Intel, 2019):
- بهبود کارایی، اثربخشی و چابکی سازمان
- 45 درصد بهبود در کیفیت داده‌ها به‌واسطه یکپارچه‌سازی
- امکان تحلیل اثر برنامه‌های تحول سازمانی تا 8 برابر سریع‌تر و مؤثرتر
- تا 25 درصد کاهش زمان در تحلیل‌ها و تصمیم‌گیری‌های مدیریتی
- برآورد کاهش هزینه کل مالکیت (TCO[7]) نرم‌افزارها تا 65 درصد
مهم‌ترین درس‌آموخته‌های حاصل از بررسی تجربه شرکت اینتل را می‌توان به‌صورت ذیل خلاصه نمود:
- حتی در پیشرفته‌ترین شرکت‌های فناوریمحور مانند اینتل، راه‌اندازی و بهره‌برداری از نظام‌های تحول سازمانی – ازجمله معماری – همراه با چالش‌ها و پیچیدگی‌های متعددی است که کسب نتایج مطلوب را می‌تواند به تعویق بیندازد.
- تجارب اولیه معماری در سازمان‌ها حتی اگر به نتایج دلخواه منجر نشود، دارایی ارزشمندی برای اقدامات آتی است که با درس‌آموزی از نواقص و اشتباهات پیشین، می‌تواند مسیر راه آینده را هموار نماید.
- پیکره عظیم دانش معماری سازمانی و انبوه چارچوب‌ها و بهروش‌های ارائه‌شده، طیف گسترده‌ای از الگوهای کاربرد و پیاده‌سازی را شامل می‌شود که در هر سازمان و صورت‌مسئله‌ای، مسیر بلوغ متفاوتی را طی می‌نماید.
- میزان حمایت مدیریت ارشد و سطح توانمندی تیم معماری، دو معیار کلیدی موفقیت هستند که با یکدیگر همبستگی مثبت دارند. انتظار حمایت قاطع مدیریت ارشد بدون اثبات توانمندی و پتانسیل‌های تیم معماری، انتظاری منطقی نیست.
علت انتخاب این نمونه توسط نگارنده، وجود توأمان موفقیت و ناکامی در تاریخچه فعالیت‌های شرکت اینتل بود که پس از چندین سال تمرین و تجربه‌اندوزی، نهایتاً نظام معماری در مسیر درست – متناسب با شرایط و نیازمندی آن شرکت – قرار گرفت.
[1] با فرض هر دلار معادل پنجاه هزار تومان
[2] Chief Change Officer
[3] Intel
[4] Technical Workgroup
[5] Federated
[6] Policy Making
[7] Total Cost of Ownership